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課程背景：

管理大師德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)（戰(zhàn)略），必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)決策層確定了公司目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。

戰(zhàn)略本身不是大問題，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化才是最大障礙。

從公司戰(zhàn)略到部門目標(biāo)，再到每個員工的行動計劃，工作職責(zé)，無不影響戰(zhàn)略落地和達(dá)成。

計劃是從我們現(xiàn)在所處的位置到達(dá)將來預(yù)期目標(biāo)之間的一座橋梁。它把我們所處的此岸，和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。

彼岸就是戰(zhàn)略，就是目標(biāo)，也是衡量工作成敗的標(biāo)準(zhǔn)。只有把戰(zhàn)略目標(biāo)、策略、行動計劃一體化打通才是實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

只有全體員工都  對戰(zhàn)略理解一致，并且能夠為戰(zhàn)略把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為與部門和個人職責(zé)相關(guān)的目標(biāo)和有效的行動計劃，戰(zhàn)略實現(xiàn)才成為可能，公司才具有了真正的競爭力和執(zhí)行力。

戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行中存在的問題：

公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定，但是執(zhí)行過程中出現(xiàn)較大偏差，偏離董事會的期望

各部門對公司戰(zhàn)略理解不一致，各職能所采取以職能策略不能支持總目標(biāo)的實行，而且各職能目標(biāo)存在分歧和制約，無法形成合力

公司年度目標(biāo)、重點工作、部門目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，各行其是，公司目標(biāo)落地執(zhí)行效果差。

各部門有目標(biāo)，無具體可執(zhí)行的行動計劃，導(dǎo)致目標(biāo)是目標(biāo)，工作時工作，目標(biāo)的分解和執(zhí)行效果弱。

KPI挖掘、擬定和分配不盡合理，導(dǎo)致部門之間指標(biāo)扯皮。

計劃擬定缺乏策略分析，沒有反應(yīng)關(guān)鍵步驟和資源配給，導(dǎo)致計劃缺乏執(zhí)行性。

各項工作計劃執(zhí)行過程中，員工缺乏必要的指導(dǎo)和跟進(jìn)，導(dǎo)致執(zhí)行出現(xiàn)偏差，工作停滯不前。

課程目標(biāo)：

1.戰(zhàn)略澄清：精準(zhǔn)的理解公司戰(zhàn)略，到重點工作

2.戰(zhàn)略解碼：掌握戰(zhàn)略解碼步驟、方法和工具，學(xué)會制定各部門的行動策略、關(guān)鍵行動計劃

3.從公司戰(zhàn)略目標(biāo)、到職能策略、到部門重點任務(wù)進(jìn)行層層分解，確保執(zhí)行路徑清晰，可執(zhí)行；

4.課堂現(xiàn)場講師引導(dǎo)學(xué)員用戰(zhàn)略解碼工具，圍繞公司戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和分解，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略梳理和戰(zhàn)略解碼，制訂可執(zhí)行的業(yè)務(wù)規(guī)劃和年度關(guān)鍵行動計劃。

學(xué)員對象：公司中高層管理者，人數(shù)30人以內(nèi)

培訓(xùn)模式時間安排：第一次工作坊2天集訓(xùn)（形成各業(yè)務(wù)單元初步戰(zhàn)略解碼框架）+15天內(nèi)公司內(nèi)部研討完善戰(zhàn)略解碼及硬仗清單+第二次工作坊2天集訓(xùn)（各業(yè)務(wù)單元呈現(xiàn)、現(xiàn)場答辯質(zhì)疑，導(dǎo)師深度引導(dǎo)和點評）

研討特色：

本課程以案例深入淺出的演繹戰(zhàn)略解碼，制定目標(biāo)、KPI和行動計劃的技巧及方法。

從業(yè)務(wù)實際問題出發(fā)，以主要業(yè)務(wù)部門為學(xué)習(xí)小組，現(xiàn)場討論，講師點評，班子成員共同指導(dǎo)，全員參與論證的形式，對業(yè)務(wù)從戰(zhàn)略到實施關(guān)鍵環(huán)節(jié)達(dá)成共識，實現(xiàn)群策全力。  

第一次集訓(xùn)內(nèi)容綱要：

模塊一、戰(zhàn)略管理思維

（理解戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行誤區(qū)，建立戰(zhàn)略思維認(rèn)知）

1.戰(zhàn)略是什么？

2.戰(zhàn)略誤區(qū)

a)戰(zhàn)略制定出了問題？

b)戰(zhàn)略目標(biāo)被員工曲解了？

c)缺乏有效執(zhí)行策略和路徑？

d)組織能力無法支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)？

3.戰(zhàn)略思維

a)戰(zhàn)略決策：加法，還是減法

b)明確定位：我們在哪里？要去哪里？

c)競爭策略：如何與眾不同，出奇制勝？

d)盈利模式：客戶粘性從哪里來，戰(zhàn)略故事如何解構(gòu)？

4.戰(zhàn)略模式案例剖析

模塊二： 戰(zhàn)略解碼，從戰(zhàn)略目標(biāo)到關(guān)鍵行動

（讓學(xué)員掌握從公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定、門和個人目標(biāo)的流程、方法與工具，推動公司年度目標(biāo)的落地，以可執(zhí)行的“關(guān)鍵行動計劃”推動公司目標(biāo)的完成。）

第一步：共識戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略澄清的必要性

2.初步描述戰(zhàn)略：愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)等

3.市場定位與產(chǎn)品組合分析

4.情勢分析（SWOT）：從現(xiàn)狀去梳理戰(zhàn)略目標(biāo)

5.戰(zhàn)略目標(biāo)描述

6.小組BS研討：小組成果呈現(xiàn)、質(zhì)詢、答辯、講師指導(dǎo)與反饋

第二步：共創(chuàng)策略

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)

2.典型的競爭策略

3.研討執(zhí)行策略與路徑

a)五種創(chuàng)新思維工具

b)BS共創(chuàng)會議法

c)戰(zhàn)略地圖分解法

d)目標(biāo)樹分解法

e)行業(yè)對標(biāo)法

4.基于戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力匹配

5.聚焦關(guān)鍵策略：制定攻堅戰(zhàn)計劃

6.簽訂戰(zhàn)略績效協(xié)議

7.小組BS研討：小組成果呈現(xiàn)、質(zhì)詢、答辯、講師指導(dǎo)與反饋

第三步：共同行動

1.目標(biāo)如何衡量？ 

2.戰(zhàn)略目標(biāo)衡量

a)BSC平衡計分卡 

b)魚骨圖策略分析法

3.描述部門目標(biāo) V-OKR

4.部門OKR工作會議

5.基于目標(biāo)關(guān)鍵行動計劃（OKA）

6.用《待辦單》Todolist確保執(zhí)行

7.小組BS研討：小組成果呈現(xiàn)、質(zhì)詢、答辯、講師指導(dǎo)與反饋

第四步：執(zhí)行復(fù)盤

1.戰(zhàn)略執(zhí)行偏離的原因是什么？

2.復(fù)盤會議：月度與季度滾動追蹤

3.定期檢查：反饋與指導(dǎo)

4.給予資源和支持

5.攻堅克難：解決問題

戰(zhàn)略解碼轉(zhuǎn)化作業(yè)：15天，公司和各部進(jìn)行目標(biāo)分解和行動計劃設(shè)計

學(xué)員在2天集訓(xùn)學(xué)習(xí)后，用15天時間，高管團(tuán)隊可以討論公司級戰(zhàn)略解碼。

部門管理者組織本部門核心成員，按照戰(zhàn)略執(zhí)行的五個步驟依據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)對本部門重點業(yè)務(wù)策略、目標(biāo)、實現(xiàn)對策以及行動計劃等參考學(xué)習(xí)模板進(jìn)行戰(zhàn)略分析，并制定或梳理本部門（本業(yè)務(wù)）的戰(zhàn)略執(zhí)行方案。

第二次集訓(xùn)研討安排：2天

一、公司和各部門分別呈現(xiàn)年度報告和計劃

二、城鎮(zhèn)會議：匯報研討流程

1.部門匯報，30分鐘

2.講師引導(dǎo)質(zhì)詢、答辯和建議 30分鐘

3.確定修改內(nèi)容5分鐘

按照職能部門進(jìn)行匯報

三、各部門根據(jù)修改意見定稿

四、組織目標(biāo)簽約儀式，正式頒布執(zhí)行