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創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)力的七種武器

【背景】

1、在一個(gè)殘酷競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們唯有一往無(wú)前

2、在一個(gè)不確定性的時(shí)代，我們唯有擁抱變化

3、在一個(gè)巨幅轉(zhuǎn)型的時(shí)代，我們唯有迎接挑戰(zhàn)

4、在一個(gè)日新月益的時(shí)代，我們唯有創(chuàng)新變革

5、在一個(gè)去中心化的時(shí)代，人人需要變革領(lǐng)導(dǎo)力

【培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)】2-3天（特別推薦3天2晚的訓(xùn)練）

【培訓(xùn)形式】講授、案例、小組研討、工具練習(xí)、企業(yè)真實(shí)案例行動(dòng)學(xué)習(xí)

【內(nèi)容綱要】

一、武器一：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

時(shí)代變化越來(lái)越快,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷，跨界顛覆越來(lái)越成為新常態(tài), 國(guó)家在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下甚至提出了雙創(chuàng)（大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新）

一）講危機(jī)永遠(yuǎn)保持危機(jī)意識(shí)

1、在適者生存與優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，他們犯了什么錯(cuò)誤？

案例：底特律汽車(chē)城為何衰敗、老東北很難振興的原因、TCL為何陷落、東莞為何死而復(fù)生、成功迭代過(guò)兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進(jìn)行第三次迭代

2、組織必須警醒人性的弱點(diǎn)慣性與舒適

案例：聯(lián)想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚(yú)效應(yīng)激活沉淀層

3、組織必須警醒不連續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)軌道的拐點(diǎn)

案例：摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線下，IBM差點(diǎn)倒在雙S曲線下是如何復(fù)活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線嗎？英特爾曾成功穿越雙S曲線，這次能穿越嗎? 蘋(píng)果成功地多次穿越雙S曲線,華為成功地穿越了雙S曲線，騰訊用微信超越了QQ的S曲線，中國(guó)平安正在穿越雙S曲線

4、組織必須警醒潛在的跨界顛覆者

案例：瑞星被360顛覆，華夏基金第一寶座被余額寶顛覆

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

華為的危機(jī)意識(shí)《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》如何在企業(yè)內(nèi)生根發(fā)芽形成機(jī)制? 華為如何質(zhì)疑自己的業(yè)務(wù)連續(xù)性存在的基礎(chǔ)？

6、現(xiàn)場(chǎng)案例行動(dòng)學(xué)習(xí)

現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員企業(yè)案例研討與行動(dòng)學(xué)習(xí)：行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)變化，質(zhì)疑我們的業(yè)務(wù)連續(xù)性假設(shè)

二）講創(chuàng)新打造全員創(chuàng)新的機(jī)制與氛圍

1、進(jìn)行試驗(yàn)和冒險(xiǎn)，挑戰(zhàn)舒適區(qū)：

不斷設(shè)定挑戰(zhàn)小目標(biāo)，取得小小的成長(zhǎng)，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)

練習(xí)：挑戰(zhàn)舒適區(qū)；讓團(tuán)隊(duì)形成挑戰(zhàn)舒適區(qū)的行為與氛圍

2、創(chuàng)新型導(dǎo)向、機(jī)制與氛圍的案例：寶潔、小米、騰訊、3COM

練習(xí)：在我們的企業(yè)，我們可以做哪些來(lái)改變創(chuàng)新氛圍?

3、創(chuàng)新的方法論與五大創(chuàng)新工具

練習(xí)：如何用創(chuàng)新思維核心工具來(lái)審視我們的現(xiàn)有業(yè)務(wù)

4、追求變化、創(chuàng)新、變革的道路來(lái)獵尋機(jī)會(huì)

1）案例：挑戰(zhàn)與變革方法論鄧小平、郭士納、任正非

2）練習(xí)：我們需要大力發(fā)揚(yáng)什么，我們需要去掉一點(diǎn)什么，我們還需要增加一點(diǎn)什么？

3）如何克服變革的阻力，如何令變革從思想到落地？

5) 創(chuàng)新變革需要領(lǐng)導(dǎo)人具備什么特質(zhì)與哪些關(guān)鍵行為？

三）實(shí)踐落地工具包

i.文化塑造：讓我們警醒保持危機(jī)的案例與心得征集并傳播

ii.競(jìng)爭(zhēng)跟蹤：我們的標(biāo)桿企業(yè)在做什么，跨界的創(chuàng)新動(dòng)態(tài)在發(fā)生什么，企業(yè)內(nèi)廣為傳播與研討

iii.激活個(gè)體：鯰魚(yú)效應(yīng)實(shí)施法

iv.思維逆轉(zhuǎn)：“質(zhì)疑你的基本假設(shè)”工具

v.創(chuàng)新性思維與創(chuàng)新落地的至少兩個(gè)經(jīng)典工具

vi.變革五步法工具

二、武器二：共啟愿景

講視野重新定義你的業(yè)務(wù)

如果你是福特汽車(chē)，你定義你的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)與銷(xiāo)售汽車(chē)的企業(yè)？

如果你是華為公司，你定義你的業(yè)務(wù)是通訊設(shè)備制造商？

如果你是阿里巴巴，你定義你的業(yè)務(wù)是提供供應(yīng)商與客戶交易的平臺(tái)電商?

如果你是財(cái)務(wù)部，你定義你的業(yè)務(wù)是提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與會(huì)計(jì)報(bào)表?

如果你是出版社，你定義你的業(yè)務(wù)是出版各類圖書(shū)?

如果你以做了什么工作來(lái)定義業(yè)務(wù)，我們就失去了創(chuàng)新變革的廣闊視野與可能

1、狹窄定義自己的業(yè)務(wù)，遮住了創(chuàng)新變革的視野

案例：美國(guó)西北鐵路運(yùn)輸公司，傳統(tǒng)出版社為何步履維艱

2、組織站在更高更廣更前瞻的貢獻(xiàn)角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：中國(guó)的改革開(kāi)放是如何重新定義的;

案例：3M、迪士尼、華為、阿里、騰訊公司如何重新定義它的業(yè)務(wù)

3、部門(mén)站在整個(gè)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：研發(fā)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、培訓(xùn)部等如何重新定義它的業(yè)務(wù)?

4、個(gè)體站在最終客戶的貢獻(xiàn)角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：如何重新定義一個(gè)門(mén)衛(wèi)的業(yè)務(wù)（負(fù)責(zé)公司門(mén)崗的安全秩序）?

案例: 如何重新定義一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)人員的業(yè)務(wù)(寫(xiě)出一個(gè)軟件實(shí)現(xiàn)功能)是？

案例：如何重新定義一個(gè)銷(xiāo)售人員的業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品賣(mài)出去將錢(qián)收回來(lái)）?

案例：如何重新定義一個(gè)管理人員的業(yè)務(wù)（管好團(tuán)隊(duì)以完成組織目標(biāo)）？

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

Google公司重新定義業(yè)務(wù)的方法論與實(shí)踐，一直引領(lǐng)創(chuàng)新潮頭

6、實(shí)踐落地工具包

1）重新定義業(yè)務(wù)的3Q提問(wèn)三步曲工具

2）PO兩段模型法重整傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定

三）講意義創(chuàng)造與共享愿景與意義

展望未來(lái)，想像令人激動(dòng)的可能性；訴諸共同愿景，感召他人為共同的愿景奮斗

1）創(chuàng)造愿景與意義案例：迪士尼、3COM、IBM、華為、騰訊、阿里、摩拜單車(chē)、羅輯思維

2）愿景意義構(gòu)畫(huà)要素：前瞻性與想像力、涵括他人的當(dāng)前與未來(lái)需要、激情與感染力是共啟愿景與指出意義的關(guān)鍵

練習(xí)：構(gòu)畫(huà)自己公司或團(tuán)隊(duì)的愿景與意義，用圖畫(huà)與故事加以表達(dá)與傳播

三、武器三: 貼近客戶

講客戶瞄準(zhǔn)客戶價(jià)值創(chuàng)新

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心是力出一孔，誰(shuí)是我們的衣食父母上司還是客戶?

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心是創(chuàng)新與效率, 創(chuàng)新與效率必須指向最終客戶

與其說(shuō)愛(ài)迪生是一個(gè)發(fā)明家，不如說(shuō)愛(ài)迪生是一個(gè)偉大的創(chuàng)新家或者企業(yè)家，因?yàn)樗忝恳粋€(gè)技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新都要能商業(yè)化能賺錢(qián)

1、我們的客戶是誰(shuí)？

最終客戶與中間客戶你忘了誰(shuí)? 誰(shuí)是我們最重要的客戶?

案例：技術(shù)VS市場(chǎng)，華為錯(cuò)失小靈通VS神州行的成功

案例：摩拜單車(chē)、羅輯思維、寶潔

練習(xí)：我們公司的客戶是誰(shuí)？最重要的客戶是哪一類?

練習(xí)：研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、銷(xiāo)售部、我的客戶是誰(shuí)？最重要的是誰(shuí)?

2、客戶最看重的價(jià)值排序是什么？

客戶價(jià)值主張是問(wèn)題痛點(diǎn)，是潛在需求？

案例：經(jīng)典四類聚焦客戶價(jià)值主張（價(jià)格，性能，創(chuàng)新，系統(tǒng)）的組織類型

案例：客戶價(jià)值的發(fā)現(xiàn)來(lái)源于系統(tǒng)調(diào)查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客戶價(jià)值主張排序?qū)Ρ?/p>

案例：客戶價(jià)值的發(fā)現(xiàn)可以來(lái)源于快速迭代、不斷試驗(yàn)QQ干掉MSN

練習(xí)：我們最重要的客戶最看重的價(jià)值主張排序？

3、用什么戰(zhàn)略或策略地圖（路徑）與能力去滿足客戶最看重的前三個(gè)價(jià)值？

案例：大都會(huì)銀行的策略地圖、美孚石油的策略地圖

練習(xí)：構(gòu)畫(huà)出我們的策略地圖，并用頭腦風(fēng)暴設(shè)想出更多的創(chuàng)意創(chuàng)新方法

練習(xí)：將關(guān)鍵路徑點(diǎn)轉(zhuǎn)化為明確的衡量目標(biāo)（KPI指標(biāo)），以確定關(guān)鍵里程碑

4、假如我被一個(gè)全新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手接替了，他是以什么創(chuàng)造性甚至突破性的方法去滿足客戶的前三位的價(jià)值？

案例：以此思維，英特爾用CPU處理器替代了自己正如日中天的存儲(chǔ)器

6、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

大都會(huì)銀行的客戶價(jià)值主張與戰(zhàn)略/策略地圖

7、實(shí)踐落地工具包

1）客戶價(jià)值主張法

2）戰(zhàn)略/策略地圖工具

四、武器四：有力執(zhí)行

講執(zhí)行將戰(zhàn)略與策略有力落地并迭代

在出色的團(tuán)隊(duì)里，任務(wù)和自我已融為一體！沒(méi)有行動(dòng)的愿景是白日夢(mèng),沒(méi)有愿景的行動(dòng)是惡夢(mèng)。馬斯洛

在企業(yè)的意義、愿景的指引下，在戰(zhàn)略目標(biāo)、策略路徑的導(dǎo)航下,組織與團(tuán)隊(duì)最重要的是執(zhí)行落地，快速迭代！有好的戰(zhàn)略與策略，能不能高效與有力地執(zhí)行并且迭代才是關(guān)鍵。

1、執(zhí)行力的五大要素

練習(xí)：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的游戲與執(zhí)行力要素的體驗(yàn)學(xué)習(xí)與總結(jié)

2、從策略地圖中的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為明確的目標(biāo)

案例與練習(xí)：設(shè)定能無(wú)縫覆蓋關(guān)鍵成功要素的明確目標(biāo)KPI的原則與方法

3、目標(biāo)的牽引與迭代

1）如何有效目標(biāo)分解，減少各自為戰(zhàn)與責(zé)任衰減

2）以貢獻(xiàn)與原則為指引，拉伸型KPI為基石是有力執(zhí)行的關(guān)鍵

3）快速迭代KPI以適應(yīng)客戶的變化與組織的新導(dǎo)向案例：阿里

4、建立及時(shí)反饋的導(dǎo)向與機(jī)制案例：蛇蛙原理、寶潔、58同城

5、實(shí)踐落地工具包

1）關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為KPI的二維法

2）目標(biāo)分解協(xié)同的三維RP工具

3）及時(shí)反饋的“事向工具”

五、武器五：協(xié)同組織

講協(xié)同構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)協(xié)作組織

《世界是平的》已經(jīng)描繪出要迎接未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，我們的組織必須向去中心化與扁平化網(wǎng)絡(luò)型組織的方向進(jìn)化

1、將客戶與供應(yīng)商納入你的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

案例：小米的客戶粉絲創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，羅輯思維的用戶參與創(chuàng)新，寶潔與客戶沉浸一起,豐田的供應(yīng)鏈創(chuàng)新網(wǎng)

2、建立瞄向客戶的跨職能產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)

職能制、弱項(xiàng)目制、強(qiáng)項(xiàng)目制的優(yōu)缺點(diǎn)

案例：華為的PDT組織與IPD變革，寶潔的每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都是一個(gè)小CEO，波音飛機(jī)的跨職能團(tuán)隊(duì)

3、讓企業(yè)內(nèi)形成網(wǎng)狀創(chuàng)新小組與阿米巴經(jīng)營(yíng)

案例：第三次迭代的海爾(企業(yè)無(wú)邊界，員工創(chuàng)客化, 用戶個(gè)性化),韓都衣舍的快速迭代內(nèi)生創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò),3M與騰訊的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)生型產(chǎn)品創(chuàng)新小組,稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)

4、培育企業(yè)成為一個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)型自組織自生長(zhǎng)平臺(tái)

競(jìng)爭(zhēng)已從一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，走向了一個(gè)生態(tài)圈與另一個(gè)生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)

案例：Google的開(kāi)放Android系統(tǒng), 亞馬遜與淘寶的生態(tài)自生長(zhǎng)系統(tǒng)

5、讓精英們開(kāi)放網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，創(chuàng)意創(chuàng)新來(lái)自跨界碰撞

案例：華為的咖啡文化、GOOGLE娛樂(lè)室、騰訊的張小龍、辭職員工社群

6、實(shí)踐落地工具包

產(chǎn)品創(chuàng)新PDT組織與流程構(gòu)建樣例

阿米巴經(jīng)營(yíng)的方法

六、武器六：激勵(lì)人心

講激勵(lì)錢(qián)在后臺(tái)，勝利在前臺(tái)

從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)一個(gè)企業(yè)靠考核贏了競(jìng)爭(zhēng)勝利，將考核與金錢(qián)掛在工作的前臺(tái)只會(huì)扼殺創(chuàng)造創(chuàng)新活動(dòng)。傳統(tǒng)激勵(lì)假設(shè)有一個(gè)根本性謬誤：“你想獲得越好的結(jié)果，那就告訴他們?cè)胶玫慕Y(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)越多，越差的結(jié)果處罰越重”。那么，創(chuàng)新變革究竟需要什么樣的激勵(lì)環(huán)境？

1、以金錢(qián)導(dǎo)向的績(jī)效考核義終于轟然倒下

案例：唯績(jī)效主義害慘了SONY；盛大的績(jī)效假游戲終于無(wú)疾而終

2、錢(qián)要在后臺(tái)，勝利在前臺(tái)

內(nèi)驅(qū)力是哪些因素，外驅(qū)力是哪些因素，在哪種情況下外驅(qū)力會(huì)衰減，內(nèi)驅(qū)力如

何有效地融入團(tuán)隊(duì)

視頻研討：哈佛學(xué)理學(xué)家最新研究成果激勵(lì)心理學(xué)與內(nèi)驅(qū)力視頻

案例：讓員工不再對(duì)考核分?jǐn)?shù)斤斤計(jì)較而一門(mén)心思工作Google，華為

3、打勝仗是最大的激勵(lì)因素

打勝仗能讓人有成就感，有掌控感，有成長(zhǎng)感，有突破感

案例：不斷的挫敗感是士氣的最大敵人紅軍，華為滑坡時(shí)

4、與員工共創(chuàng)金銀花任務(wù)

心流理論:金銀花任務(wù)是激勵(lì)人的關(guān)鍵

案例：?jiǎn)痰楹卧谒{(lán)球事業(yè)頂峰時(shí)職業(yè)倦怠？

案例：你愛(ài)玩的游戲?yàn)楹畏辖疸y花任務(wù)？

練習(xí)：用金銀花任務(wù)的4M模型改造員工的任務(wù)

5、用保健因素留人，用激勵(lì)因素激發(fā)人

哪些是保健因素，哪些是激勵(lì)因素，為何激勵(lì)因素是激勵(lì)人的，保健因素是留人的，實(shí)踐企業(yè)中的案例與人才實(shí)踐案例

案例：錢(qián)讓你不想離職，但只有工作與團(tuán)隊(duì)才能激發(fā)人的工作激情華為

案例：曹沖秤象與不讓雷鋒吃虧：華為的激勵(lì)公平是如何做的

6、實(shí)踐落地工具包

創(chuàng)造金銀花任務(wù)4M模型工具

創(chuàng)新激勵(lì)7A檢查工具

七、武器七：以身作則

講自己人人都需創(chuàng)新型變革型領(lǐng)導(dǎo)力，從自己做起

新時(shí)代不是需要一個(gè)守成的管理者，而是需要一個(gè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者.創(chuàng)新人人有責(zé)，變革領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)，人人都需要?jiǎng)?chuàng)新與變革領(lǐng)導(dǎo)力，上自CEO他是首席創(chuàng)新變革官，下至普通員工他是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的超級(jí)個(gè)體。

1、管理力是維持改善，領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新變革

管理力與領(lǐng)導(dǎo)力的特征對(duì)比，我們的自我評(píng)估：我有的是領(lǐng)導(dǎo)力還是管理力?

2、我們要成為一個(gè)什么樣的人?

一個(gè)擁抱變化的人，一個(gè)不斷迭代的，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)交互的人，一個(gè)創(chuàng)新變革的人

3、創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力的核心價(jià)值觀與理念特征

案例：領(lǐng)導(dǎo)者的核心價(jià)值觀與理念的明確化以及如何傳播與影響他人（撒切爾夫人、福特、雷福禮、郭士納、任正非、馬化騰、馬云）

練習(xí)：使命宣言與行動(dòng)指南領(lǐng)導(dǎo)者的核心價(jià)值觀與理念的明確化

4、創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力的6B行為特征

案例：以客戶為中心的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)者的6B行為模型

練習(xí): 構(gòu)建學(xué)員自己的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)者的6B行為模型

5、成為一個(gè)有勇氣有智慧的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)者

案例：鄧小平的改革開(kāi)放的勇氣與智慧、IBM的郭士納

6、實(shí)踐落地工具包

使命宣言與行動(dòng)指南工具

創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力的6B模型工具