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【課程收獲】： 

這是迄今為止國內(nèi)第一個如此清晰、準(zhǔn)確描述了跨國運(yùn)營企業(yè)海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理角色認(rèn)知的課程。課程凝聚海外拓展 15 年寶貴實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)從：戰(zhàn)略思維、組織發(fā)展、協(xié)作影響力、跨文化融合、與客戶成為伙伴、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值、戰(zhàn)略風(fēng)險承擔(dān)、商業(yè)敏感八個維度的關(guān)鍵能力全面系統(tǒng)的解析了海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理角色職責(zé)。課程體現(xiàn)了全球 500 強(qiáng)企業(yè)對海外營銷組織的思考和觀點(diǎn)、總結(jié)提煉出海外集團(tuán)總經(jīng)理的（S-T-R-O-B-E）角色模型，對角色的能力經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)發(fā)展的需求，同時對跨國運(yùn)營企業(yè)如何培養(yǎng)海外運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)和海外營銷、運(yùn)營和管理人才發(fā)展的資源建設(shè)提出有價值的思考和探索。

【學(xué)員對象】： 

企業(yè)海外區(qū)域總經(jīng)理、企業(yè) CXO、國家總經(jīng)理、HR 總經(jīng)理。 

【課時】：2 天 

 【課程特色】： 

課程將呈現(xiàn)出豐富多彩的海外市場拓展、運(yùn)營和管理的寶貴真實(shí)案例。從 V 客戶戰(zhàn)略分析到匹配，英國客戶 21 世紀(jì)項(xiàng)目認(rèn)證、拉美 T 客戶組織關(guān)系建立、新加坡國家項(xiàng)目激烈競爭、斯里蘭卡國家 3G 項(xiàng)目、印度顧問式營銷項(xiàng)目、華為慘敗澳洲 A 項(xiàng)目。課程塑造一個 KAM 的原型人物：吳迪，按照成長的旅程，將吳迪在 KAM 崗位中所遇到在市場拓展、運(yùn)營管理實(shí)踐中遇到的典型工作場景和挑戰(zhàn)分別做成五個場景的 flash 動畫：

場景一：其實(shí)你不懂我的心；

場景二：姍姍來遲的提拔；

場景三：搬不動的救兵；

場景四：令人頭痛的運(yùn)營局面；

場景五：錯位的感覺；系統(tǒng)總結(jié)了華為

全球市場拓展 15 年來的寶貴實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 

通過教學(xué)、研討、演練和點(diǎn)評環(huán)節(jié)，提高了學(xué)員對華為 KAM 的（S-T-R-O-B-E）角色中每一個角色的認(rèn)知，更好地思考所在企業(yè)的海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。透過學(xué)習(xí)可以梳理出本企業(yè)的海外集團(tuán)客戶總經(jīng)理的角色職責(zé)。實(shí)現(xiàn)學(xué)員向 KAM 角色的轉(zhuǎn)變。

【培訓(xùn)方式】： 

案例分析講授、分組研討、視頻學(xué)習(xí)、老師點(diǎn)評、角色扮演。

【主要內(nèi)容】： 

一、研討的旅程 

KAM 角色認(rèn)知研討？

情景案例：吳迪的故事？ 

討論：分享案例的感受？

成長的啟示—轉(zhuǎn)身

錄像：轉(zhuǎn)身

卓越領(lǐng)導(dǎo)之路

成功轉(zhuǎn)身的三要素？ 

二、什么是角色？ 

KAM 應(yīng)該有哪些角色組成？

請逐一描述這些角色？

KAM 的角色：S-T-R-O-B-E 模型

研討：KAM 與 CGM 角色的差異點(diǎn)有哪些？

結(jié)論輸出：采用 STROBE 的結(jié)構(gòu)來傳遞對 CGM/KAM 角色的期望

三、首期班分享成果： 

1. 未來 CGM 側(cè)重的能力

2. 未來 KAM 側(cè)重的能力

3. CGM/KAM 的共同要求

四、角色 S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者 

情景案例：其實(shí)你不懂我的心 

從吳迪所面臨的問題中發(fā)現(xiàn)什么？

談一談你對角色 S 的理解？

角色 S：制定、協(xié)同、執(zhí)行大客戶戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者

1. 理解客戶、友商及公司戰(zhàn)略

2. 制定與公司價值觀和戰(zhàn)略相一致的客戶群戰(zhàn)略

3. 確?？蛻羧簯?zhàn)略的執(zhí)行

4. 建設(shè)客戶群戰(zhàn)略管理的長效機(jī)制

五、解讀集團(tuán)客戶的戰(zhàn)略 

深入理解客戶戰(zhàn)略？

客戶戰(zhàn)略制定過程？

如何解讀客戶戰(zhàn)略？

客戶業(yè)務(wù)痛點(diǎn)？（結(jié)合 STC 客戶案例分析）

CxO（職位）常見關(guān)注話題有哪些？

六、解讀集團(tuán)客戶戰(zhàn)略方法 

1. 第一步：解讀客戶的戰(zhàn)略

2. 第二步：影響和參與客戶戰(zhàn)略制定

3. 第三步：通過組織型溝通，在戰(zhàn)略規(guī)劃上提供協(xié)助

4. 第四步：解讀客戶采購和對供應(yīng)商的策略？

5. 第五步：從組織架構(gòu)解讀客戶戰(zhàn)略？

6. 第六步：客戶的股東價值分析？

7. 第七步：解讀友商的戰(zhàn)略

案例分析：友商 E 的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

案例分析：友商 NSN 的大客戶組織結(jié)構(gòu)和大客戶名單

【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

 【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

七、理解公司的戰(zhàn)略 

行業(yè)形勢、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、競爭

如何鞏固改善市場格局？

戰(zhàn)略沙盤管理？

聚焦價值市場？

搶占制高點(diǎn)？

八、戰(zhàn)略匹配的工具方法 

戰(zhàn)略機(jī)會識別—望遠(yuǎn)境？

區(qū)域/系統(tǒng)部/產(chǎn)品戰(zhàn)略沙盤—放大鏡？

案例分析：TI 集團(tuán)客戶戰(zhàn)略規(guī)劃

案例分析：CMCC 戰(zhàn)略沙盤

九、戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)分析七維度 

1. 戰(zhàn)略匹配分析法(案例)

2. 對比分析法(案例)

3. 路標(biāo)對照方法

4. 雙贏分析法

5. 投資全景分析法

6. 格局和分額對比分析法

7. 機(jī)會點(diǎn)庫分析法

十、戰(zhàn)略執(zhí)行 

策略的統(tǒng)一性

研討：跨區(qū)域/系統(tǒng)部戰(zhàn)略如何協(xié)同？

1. 有哪些常見的協(xié)同措施？

2. 當(dāng)戰(zhàn)略不一致時，如何解決沖突？

十一、建立戰(zhàn)略管理長效機(jī)制 

麥肯錫 7S 模型

業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力 BLM 模型

案例：VDF 客戶群戰(zhàn)略規(guī)劃

研討：S 角色的經(jīng)驗(yàn)及誤區(qū)？

十二、角色 T：跨區(qū)域高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)者

情景案例：姍姍來遲的提拔 

研討：吳笛在人才培養(yǎng)、跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)方面做得如何？

分享：對角色 T（跨區(qū)域高績效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)者）的理解。

十三、角色 T：核心價值觀 

華為公司核心價值觀包括？

如何結(jié)合系統(tǒng)部跨區(qū)域文化特點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)華為核心價值觀？

十四、角色 T：組織結(jié)構(gòu) 

建立客戶群組織結(jié)構(gòu)的三大原則

1. 與運(yùn)營商組織結(jié)構(gòu)、決策模式匹配原則

2. 共同管理原則

3. 簡單高效原則

【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

 【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

MIC 客戶組織結(jié)構(gòu)

MIC 系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

Vodafone 客戶組織結(jié)構(gòu)

Vodafone 系統(tǒng)部組織結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)部分級管理原則

系統(tǒng)部人力資源授權(quán)

系統(tǒng)部價格和商務(wù)授權(quán)

客戶決策模式的變化

十五、人才培養(yǎng) 

研討：了解所在客戶群友商的人員結(jié)構(gòu)嗎？

后備隊(duì)分布現(xiàn)狀

系統(tǒng)部本地員工分布狀況

企業(yè)自身發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的軟能力

華為領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目架構(gòu)

整合的人才管理和發(fā)展體系

ILD 項(xiàng)目人才管理各模塊關(guān)系圖解

十六、跨文化團(tuán)隊(duì)建設(shè) 

建立溝通機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)氛圍

跨文化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)工具

E 公司 MOTIVATION 激勵機(jī)制

研討：如何建立跨區(qū)域、高績效團(tuán)隊(duì)

十七、角色 R：建設(shè)、協(xié)同與整合跨區(qū)域/跨系統(tǒng)資源的主導(dǎo)者

情景案例：搬不動的救兵 

研討：吳笛在整合建設(shè)資源方面做得如何？

研討：對角色 R（建設(shè)、協(xié)同與整合跨地域跨體系資源的主導(dǎo)者）的理解。

資源的定義

資源的屬性

系統(tǒng)部在資源中會遇到哪些挑戰(zhàn)？

IBM 的大客戶資源共享機(jī)制

IBM 大客戶 MD 的職責(zé)

整合資源，響應(yīng)客戶需求

IBM 培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者“協(xié)作影響力”

IBM 協(xié)作影響力的內(nèi)涵

公司各業(yè)務(wù)部門對口支持客戶群的組織

無授權(quán)下影響力的提升：實(shí)踐、再實(shí)踐

分享：你的故事

十八、角色 O：客戶群整體運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者

情景案例：令人頭痛的運(yùn)營局面 

分享：吳笛在運(yùn)營管理方面做得如何？

研討：談?wù)勀銓巧?O（客戶群整體運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者）的理解。

【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

 【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

損益表：經(jīng)濟(jì)實(shí)體某特定時期的經(jīng)營成果

損益表主要指標(biāo)比率、業(yè)務(wù)關(guān)系

現(xiàn)金流量表：反映一定期間現(xiàn)金增減變化結(jié)果與原因

系統(tǒng)部長是客戶群整體運(yùn)營結(jié)果的責(zé)任者

系統(tǒng)部部長應(yīng)該對哪些經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)？

系統(tǒng)部 09 年 KPI 建議

人均效益考核指標(biāo)

十九：角色 O：規(guī)避風(fēng)險 

客戶群細(xì)分：一般客戶、中堅(jiān)客戶、戰(zhàn)略客戶

規(guī)避風(fēng)險，加強(qiáng)內(nèi)控

遵守商業(yè)行為規(guī)范

統(tǒng)一的運(yùn)營管理——應(yīng)該包括??

正確洞察客戶需求，提升運(yùn)營質(zhì)量

案例：案例 1： T 國 C 項(xiàng)目過度承諾遭遇霸王條款的苦果

二十：經(jīng)營指標(biāo)提升

案例：ET 系統(tǒng)部案例分享

分享：系統(tǒng)部運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)分享

二十：角色 BE：與客戶組織間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的經(jīng)營者

情景案例：錯位的感覺

分享：吳笛在戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方面做得如何？

討論：

1. 描述你對組織客戶關(guān)系和滿意度的理解

2. 談?wù)勀銓巧?BE 的理解。

二十一：戰(zhàn)略合作伙伴 

以客戶為核心的商業(yè)環(huán)境

市場發(fā)展不同階段攻防重點(diǎn)的變化

客戶關(guān)系管理（平臺構(gòu)建）

客戶關(guān)系管理（發(fā)展模型）

討論：

1、供應(yīng)商期望的待遇？

2、客戶期望的待遇？

價值大客戶與戰(zhàn)略供應(yīng)商的匹配

案例：FT 對供應(yīng)商需求

1. 公司對 FT 需求

戰(zhàn)略合作伙伴建立途徑

1. 戰(zhàn)略對話

2. 創(chuàng)新合作

3. 聯(lián)合品牌營銷

4. 管理、文化、人才培訓(xùn)交流

二十二：客戶滿意度 【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

 【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

1. 客戶期望管理; 

2. 客戶感知管理;

3. 差距閉環(huán)管理；

大客戶在不同階段滿意度要點(diǎn)有不同

客戶滿意度都包括什么？

客戶滿意度管理總體架構(gòu)？

1. 客戶期望管理

2. 客戶感知管理

3. 客戶滿意度評估

客戶對 Huawei 的感知

為什么需要了解客戶感知？

二十三：品牌形象 

品牌戰(zhàn)略服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

案例：VDF 案例

分享：系統(tǒng)部戰(zhàn)略合作伙伴經(jīng)驗(yàn)分享

商業(yè)成功三要素

1. 品牌形象

2. 客戶滿意度

3. 戰(zhàn)略合作伙伴

二十四：回顧 KAM 角色: STROBE 模型 

1. 五個角色之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？

2. 向 STROBE 轉(zhuǎn)身的過程中需要注意哪些問題？

錄象：《士兵突擊》士兵：許三多的轉(zhuǎn)身

五個角色之間要有協(xié)調(diào)性，轉(zhuǎn)身時要相互配合

討論：

1. 您所在的系統(tǒng)部處在哪個階段？

2. 每個組選一個發(fā)展時期（拓展期、成長期、成熟期）進(jìn)行討論

3. 根據(jù) S-T-R-O-BE 模型，在本階段，你轉(zhuǎn)身的重點(diǎn)是什么？

小結(jié)：KAM 的職責(zé)、角色

KAM 自評與班級平均、正職平均得分在各維度（角色）的差異分析

KAM 自評與他評在各維度（角色）的得分差異分析

各關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動得分柱狀圖

KAM 業(yè)務(wù)活動分析

我現(xiàn)在是這樣的，我可以怎么做？

1. 閱讀您的 360 度調(diào)查報(bào)告

2. 制定您的行動計(jì)劃

3. 定期 Review：

二十五：在崗實(shí)踐：PARR 

1. Prepare (準(zhǔn)備階段)

2. Act (執(zhí)行階段) 【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

 【海外集團(tuán)客戶拓展、運(yùn)營、管理與實(shí)踐——跨國國家總經(jīng)理角色認(rèn)知】

3. Reflect (反思階段)

4. Review (回顧階段)

行動實(shí)踐要求：系統(tǒng)部“鐵三角”組織研討

案例：STC 系統(tǒng)部運(yùn)作研討總結(jié)

AM/GM Zone: 您的學(xué)習(xí)專區(qū)

回顧：CGM/KAM 角色要點(diǎn)

二十六：課程總結(jié) 

1. 案例的故事

2. 成長的啟示

3. 我應(yīng)該是怎樣的？

4. 原來我是這樣的！

5. 如何轉(zhuǎn)身？

6. 課程總結(jié)

二十七：對集團(tuán)客戶總經(jīng)理的寄語 

1. 轉(zhuǎn)身是新的挑戰(zhàn)

2. 轉(zhuǎn)身從自我認(rèn)知開始

3. 轉(zhuǎn)身是相互學(xué)習(xí)與分享

4. 轉(zhuǎn)身是收獲的過程

5. 轉(zhuǎn)身是你我共同的旅程。（完）