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從戰(zhàn)略解碼到年度經(jīng)營計(jì)劃訓(xùn)戰(zhàn)營（咨詢式培訓(xùn)）

——從戰(zhàn)略澄清到高效執(zhí)行

項(xiàng)目背景

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，如何確定符合自身實(shí)際的戰(zhàn)略規(guī)劃而不是寫在墻上的標(biāo)語口號(hào)？如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過層層分解落實(shí)到各個(gè)崗位績效計(jì)劃和承諾中？

清晰、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，細(xì)致、可行的戰(zhàn)略解碼，是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行、建設(shè)核心競爭能力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。很多企業(yè)的各層級員工績效計(jì)劃往往是空中閣樓、流于形式，是因?yàn)楹雎粤藨?zhàn)略解碼工作。我們說“戰(zhàn)略解碼是績效管理的前提，績效管理是戰(zhàn)略落地的閉合！”

本課程以華為DSTE（develop strategy to execution）“從戰(zhàn)略到執(zhí)行”模型為方法，通過案例剖析、學(xué)員研討等多種形式，帶領(lǐng)大家重新理解和審視戰(zhàn)略，掌握戰(zhàn)略解碼的有效方法和工具，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境下找到一條符合自身特色的可持續(xù)發(fā)展之路。

訓(xùn)戰(zhàn)營收益

1、理解戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)質(zhì)，將企業(yè)有限的自身資源/能力和復(fù)雜多變的外部環(huán)境相匹配，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、掌握從公司級戰(zhàn)略到一級部門、二級部門乃至關(guān)鍵崗位的自上而下分解和自下而上的溝通理解方法論；

3、掌握戰(zhàn)略解碼的通用流程、工具、方法及模板；

4、理解企業(yè)實(shí)踐案例，導(dǎo)入到本企業(yè)中實(shí)踐。

學(xué)員對象

高層：董事長、董事、CEO、總經(jīng)理，副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理

中層：關(guān)鍵部門一、二把手（戰(zhàn)略、市場、產(chǎn)品、研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、售后、HR、財(cái)務(wù)等部門領(lǐng)導(dǎo)）

企業(yè)核心骨干、重點(diǎn)培養(yǎng)人員等

訓(xùn)戰(zhàn)營時(shí)長：

共計(jì)2次面授（2+2天），4周輔導(dǎo)，約1個(gè)月時(shí)長

課程內(nèi)容：

訪談、診斷：導(dǎo)師通過工作坊的方式到客戶現(xiàn)場對學(xué)員進(jìn)行面對面訪談，并且撰寫診斷報(bào)告包含《調(diào)研記錄表》、《診斷報(bào)告》

第一次訓(xùn)戰(zhàn)（兩天， 每天09:00—17:00）

第一章 戰(zhàn)略模型概述

阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的三大根本問題

BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型系統(tǒng)介紹

差距分析（機(jī)會(huì)差距和業(yè)績差距）

明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)體系

案例研討：

1、戰(zhàn)略意圖：華為是如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)的？

2、公司去年的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？差距在哪里？

3、某ICT企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)澄清案例分析

實(shí)戰(zhàn)演練輸出：

《公司業(yè)務(wù)差距分析清單》

《戰(zhàn)略屋—愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)體系》

第二章 戰(zhàn)略解碼概述

1、為什么公司的戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行是兩張皮？

2、戰(zhàn)略執(zhí)行的四大障礙

3、什么是戰(zhàn)略解碼？

4、為什么要做戰(zhàn)略解碼和PBC

5、公司戰(zhàn)略解碼與設(shè)計(jì)原則

6、解碼框架分析

案例研討：某公司戰(zhàn)略未被有效執(zhí)行的原因分析

案例研討：新產(chǎn)品銷售占比考核研發(fā)工程師合適嗎？

案例研討；如何實(shí)現(xiàn)上下同欲，左右對齊？

實(shí)戰(zhàn)演練輸出：

《戰(zhàn)略解碼四大框架圖》

第三章

 公司戰(zhàn)略解碼

1、使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略

2、戰(zhàn)略澄清與戰(zhàn)略地圖

3、戰(zhàn)略衡量與平衡計(jì)分卡 

4、責(zé)任分析-年度重點(diǎn)工作

案例研討：某高科技企業(yè)公司級戰(zhàn)略解碼過程

實(shí)戰(zhàn)演練輸出：

《戰(zhàn)略地圖》

《平衡計(jì)分卡》

《公司級戰(zhàn)略解碼模板》

第一次線上輔導(dǎo)（兩周時(shí)長，兩位顧問）

結(jié)合公司實(shí)際情況，根據(jù)導(dǎo)師的要求運(yùn)用戰(zhàn)略地圖對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略澄清，運(yùn)用平衡積分卡進(jìn)行公司級戰(zhàn)略解碼，學(xué)員必須完成各項(xiàng)演練要求。顧問對戰(zhàn)略解碼的形成過程與結(jié)果進(jìn)行審查與反饋，逐個(gè)過關(guān)。

第二次訓(xùn)戰(zhàn)（兩天， 每天09:00—17:00）

第四章

一級部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定

1、部門戰(zhàn)略解碼流程

2、一級部門戰(zhàn)略解碼邏輯框架

3、戰(zhàn)略解碼學(xué)習(xí)

第一步：明確理解公司戰(zhàn)略的要點(diǎn)和原則

第二步：明確部門使命、愿景、定位

第三步：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)的理解

第四步：識(shí)別部門相關(guān)戰(zhàn)略主題

第五步：相關(guān)戰(zhàn)略主題的行動(dòng)分析

第六步：匯總部門行動(dòng)并進(jìn)行優(yōu)先級排序

4、撰寫一級部門年度經(jīng)營計(jì)劃

第一步：理解公司戰(zhàn)略（戰(zhàn)略澄清圖、KPI、年度重點(diǎn)工作）

第二步：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)以及外部環(huán)境和機(jī)會(huì)點(diǎn)分析

第三步：制定部門三年路標(biāo)（業(yè)務(wù)目標(biāo)、能力提升路標(biāo)）

第四步：輸出部門年度KPI指標(biāo)

第五步：輸出本年度部門重點(diǎn)工作

第六步：制定本年度部門關(guān)鍵措施及行動(dòng)計(jì)劃

第七步：部門年度PBC承諾

第八步：困難與求助

5、目標(biāo)制定的技巧

6、績效指標(biāo)/KPI分解和制定的技巧

7、撰寫一級部門PBC

實(shí)戰(zhàn)演練輸出：

《一級部門的戰(zhàn)略解碼和年度經(jīng)營計(jì)劃》

第五章

二級部門戰(zhàn)略解碼及PBC制定

1、學(xué)習(xí)上級對公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的理解的要點(diǎn)

2、學(xué)習(xí)上級對戰(zhàn)略目標(biāo)的理解的要點(diǎn)

3、對上級財(cái)務(wù)和客戶層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

4、對上級內(nèi)部層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

5、對上級學(xué)習(xí)成長層面戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)的要點(diǎn)

6、對上級重點(diǎn)工作和公司重點(diǎn)工作的學(xué)習(xí)

7、輸出年度述職報(bào)告與季度PBC

二級部門述職報(bào)告邏輯框架

二級部門述職報(bào)告模板樣例

二級部門PBC模板

8、制定部門WBS計(jì)劃以及部門工作分解矩陣

9、部門工作分解矩陣樣例

課程實(shí)戰(zhàn)輸出：

《二級部門的戰(zhàn)略解碼和述職報(bào)告》

第六章

二級部門到崗位PBC制定

1、二級部門到崗位的PBC制定要點(diǎn)

2、崗位PBC模板

3、行動(dòng)計(jì)劃：簽訂目標(biāo)責(zé)任書和績效承諾

課程實(shí)戰(zhàn)輸出：

《崗位PBC模板》

第二次線上輔導(dǎo)（兩周時(shí)長，兩位顧問）

結(jié)合公司實(shí)際情況，根據(jù)導(dǎo)師的要求制定一級部門和二級部門的戰(zhàn)略解碼和年度工作計(jì)劃。學(xué)員必須完成各項(xiàng)演練要求。顧問對戰(zhàn)略規(guī)劃的形成過程與結(jié)果進(jìn)行審查與反饋，逐個(gè)過關(guān)。

成果展示大會(huì)（半天，14:00—17:00，可選）

召開成果展示大會(huì)，邀請公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)參加。各小組組長和部分組員展示訓(xùn)戰(zhàn)成果，由導(dǎo)師和公司領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評。