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直線經(jīng)理選育用留技巧

【課程背景】

人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

企業(yè)基于人的競爭力才是核心競爭力。

海爾張瑞敏曾說過：“中國企業(yè)與狼共舞之關(guān)鍵是大力培養(yǎng)優(yōu)秀本土人才”。

傳統(tǒng)的管理者大多是 “任務(wù)型” 和“技術(shù)型”管理者，對(duì)人的管理關(guān)注不多，懂得較少。面對(duì)21世紀(jì)的競爭，企業(yè)經(jīng)理層必須經(jīng)歷一次轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型為人文導(dǎo)向型的管理者，以人

為本的管理者。因此學(xué)習(xí)人力資源管理不僅非常必要，而且非常緊迫。

本課程通過對(duì)現(xiàn)代人力資源管理概念的系統(tǒng)梳理，站在直線經(jīng)理人的角度，從人力資源日常管理“選育用留”的觀念拓展與更新，具體實(shí)操和工具三大層面，幫助直線經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)升華。

【課程收益】

1.深刻理解人力資源管理的責(zé)任歸屬；

2.了解新時(shí)代背景下人力資源管理的新任務(wù)和新要求；

3.掌握選才的正確觀念和實(shí)操工具；

4.掌握育人的正確觀念和實(shí)操工具；

5.掌握用人的正確觀念和實(shí)操工具；

6.掌握留人的正確觀念和實(shí)操工具；

【授課方式】

案例式教學(xué)---運(yùn)用知名企業(yè)、經(jīng)典案例、講師親自經(jīng)歷的典型案例進(jìn)行解剖演繹和分享；

講師可以調(diào)研客戶提供自身真實(shí)案例進(jìn)行教學(xué)；

引導(dǎo)式教學(xué)---講師以典型問題導(dǎo)入教學(xué)，啟發(fā)學(xué)員在培訓(xùn)中逐步形成解決答案，并發(fā)表講師在培訓(xùn)通過調(diào)研學(xué)員提出自己的問題，在培訓(xùn)中予以解決；

情景式教學(xué)---培訓(xùn)過程中，講師將調(diào)動(dòng)學(xué)員進(jìn)行角色扮演，模擬現(xiàn)實(shí)情境，現(xiàn)身說法，實(shí)戰(zhàn)實(shí)效；

提供運(yùn)用工具---講師將提供各個(gè)面試選拔環(huán)節(jié)所需要運(yùn)用的工具，并教會(huì)學(xué)員使用，徹底解決“聽課時(shí)激動(dòng)，回去后無法行動(dòng)”的學(xué)習(xí)弊端。

【課程大綱】

第一章、社會(huì)轉(zhuǎn)型期的人力資源管理

引子案例: “老革命”的“新問題”

案例解讀: 在90后已經(jīng)進(jìn)入職場的背景下，直線經(jīng)理必須面臨一次轉(zhuǎn)型。

1．人力資源管理的五大任務(wù)

協(xié)同企業(yè)戰(zhàn)略

塑造企業(yè)文化

配合組織變革

供應(yīng)開發(fā)人才

促進(jìn)組織績效

2．人力資源管理的六大模塊

3. 人力資源管理的四個(gè)核心問題

4. 人力資源管理的分工與合作

直線經(jīng)理—第一責(zé)任

HR部門—專業(yè)咨詢責(zé)任

5. 選育用留中直線經(jīng)理的職責(zé)

 案例: 選育用留的球都踢入了HR的門？

案例解讀：傳統(tǒng)的直線經(jīng)理認(rèn)為自己的責(zé)任就是管事，人的事一概歸HR部門，這種觀念需要徹底革新。

第二章、選人--直線經(jīng)理人面試選拔技巧

引子案例：某知名企業(yè)董事長選人心路歷程。

案例解讀：選育用留選當(dāng)頭，人錯(cuò)了事就對(duì)不了。將正確的方法用在錯(cuò)誤的人身上，是浪費(fèi)，更是痛苦。

1．選人的依據(jù)是什么？

勝任力

勝任力模型解讀

20個(gè)典型的勝任特征

蓋洛普的才干理論介紹

案例: 華為某干部崗位勝任力模型。

實(shí)操演練：為大客戶經(jīng)理建立勝任力模型

2．選人首選什么？

導(dǎo)入案例：百戰(zhàn)百勝抗倭名將戚繼光選人的“四要四不要”

案例解讀：選人選什么？

選人誤區(qū)

選人選知識(shí)

選人看口才

正確的選拔順序

首選素質(zhì)

次看能力

后看知識(shí)

3. 選人的標(biāo)準(zhǔn)如何制定—面試設(shè)計(jì)“三步曲”

根據(jù)勝任特征設(shè)計(jì)面試維度

根據(jù)勝任特征設(shè)計(jì)面試計(jì)劃

根據(jù)面試維度和計(jì)劃設(shè)計(jì)面試記錄表

實(shí)操演練：根據(jù)提供工具模板對(duì)業(yè)務(wù)員崗位進(jìn)行以下設(shè)計(jì)

面試維度、面試計(jì)劃、面試記錄表 

4. 選人方法如何匹配

知識(shí)如何測試和面試--測試題目編撰

技能如何面試---測試題目和測試方法設(shè)計(jì)

素質(zhì)如何面試—面試方式設(shè)計(jì)

實(shí)操演練：根據(jù)提供工具模板為質(zhì)量管理主管設(shè)計(jì)面試方法。

5．如何面試—行為表現(xiàn)對(duì)話面試

案例分享：華為的行為表現(xiàn)面試

案例解析：用應(yīng)聘者的昨天賭明天該“如何賭”？

行為表現(xiàn)對(duì)話的實(shí)質(zhì)解讀

行為表現(xiàn)對(duì)話的結(jié)構(gòu)解讀---STAR模式

如何區(qū)分對(duì)話中的真實(shí)與謊言

“真實(shí)” 特征及解讀

“謊言” 特征及解讀

實(shí)操演練：我當(dāng)面試官，進(jìn)行模擬面試，觀察“真實(shí)”與“謊言”

6.如何面試—情景面試

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論原理及操作要點(diǎn)

公文框演練原理及操作要點(diǎn)

案例分析原理及操作要點(diǎn)

角色扮演原理及操作要點(diǎn)

命題作文

命題演講

如何根據(jù)情景面試表現(xiàn)做出判斷

實(shí)操演練：為面試人力資源崗位設(shè)計(jì)一個(gè)情景面試方案

7. 面試過程管理

案例分析：為李經(jīng)理的面試把脈

李經(jīng)理的面試過程管理有哪些問題？如何改進(jìn)？

第三章、育人---員工職業(yè)化訓(xùn)練及工作教導(dǎo)

引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界第一的真正原因。

案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團(tuán)隊(duì)的成長，育人是管理者的使命！

1.部屬培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD

2．部下培育---OFFJT（脫崗培訓(xùn)—知識(shí)訓(xùn)練）  

合格員工的標(biāo)準(zhǔn)

世界級(jí)企業(yè)的員工培訓(xùn)分工

成人學(xué)習(xí)的原理和有效方法

如同識(shí)別部下的培育需求

勝任力模型

學(xué)習(xí)地圖

繼任計(jì)劃

案例分享：GE的訓(xùn)練體系

實(shí)操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練

3.部下培育--在職訓(xùn)練OJT 

OJT訓(xùn)練規(guī)劃五步法 

確定OJT訓(xùn)練宗旨

進(jìn)行技能需求規(guī)劃

盤點(diǎn)部下能力

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定訓(xùn)練計(jì)劃

工作教導(dǎo)四步法

 訓(xùn)練準(zhǔn)備

 示范

 實(shí)操

 上線

對(duì)新員工的教導(dǎo)技巧

對(duì)資深員工的教導(dǎo)技巧

對(duì)高齡員工的教導(dǎo)技巧

工作教導(dǎo)成效評(píng)價(jià)

成功的工作教導(dǎo)的技巧  

4.教練技術(shù)及應(yīng)用

5.其他部下培育的方法

案例分享：CU公司的成功的職業(yè)化訓(xùn)練

實(shí)操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實(shí)操演練

實(shí)操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化后再教化

第四章、用人---用人所長及績效管理 

引子案例：劉備與諸葛亮對(duì)馬謖的任用誰更高明？

案例解讀：管理者用人的高明市最大的高明

1．用人的真諦

考慮個(gè)人

考慮團(tuán)隊(duì)

2．用人所長

判斷特長的兩個(gè)切入點(diǎn)

揚(yáng)長如何避短—四個(gè)方法

3. 五種性格特質(zhì)的人如何使用

性格特質(zhì)測試

性格與工作匹配

4．用人的尺度---防止過度拔高使用

用人的悖論—彼得原則介紹

防止拔高使用的方法

5. 使優(yōu)秀員工突破職業(yè)天花板的第二通道

6. 打破職業(yè)倦怠心態(tài)的三個(gè)方法

7．績效管理

績效管理與績效考核的區(qū)別  

創(chuàng)造最佳績效的四步曲

制訂目標(biāo)和計(jì)劃

有效指導(dǎo)

檢查反饋

評(píng)估改進(jìn)

如何制定部門的績效目標(biāo)？

承接公司目標(biāo)

聯(lián)結(jié)關(guān)聯(lián)目標(biāo)

補(bǔ)充本部目標(biāo)

制定目標(biāo)的SMART原則

何制定下屬的績效目標(biāo)？

如何制定績效承諾書

如何進(jìn)行績效實(shí)施過程的績效輔導(dǎo)

績效考核應(yīng)注意的事項(xiàng)

績效輔導(dǎo)的步驟與方法

精品案例:從BSC、戰(zhàn)略地圖分解、KPI到績效實(shí)現(xiàn)的全過程解讀

第五章、留人---直線經(jīng)理人如何激勵(lì)部下

導(dǎo)入案例：關(guān)于激勵(lì)的調(diào)查

案例解讀：管理者認(rèn)為有效的激勵(lì)方式之所以無效，緣于對(duì)激勵(lì)認(rèn)知錯(cuò)誤。

1．對(duì)激勵(lì)的正確認(rèn)識(shí)

洛克菲勒和玫琳凱的格言給我們的啟示

哈佛大學(xué)的研究----不激勵(lì)是用人浪費(fèi)

激勵(lì)的終極目的----變不想發(fā)揮為超水平發(fā)揮

2． 激勵(lì)的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

案例解讀：激勵(lì)誤區(qū)

激勵(lì)就是平均、人人一樣

激勵(lì)就是提供好的物質(zhì)待遇

激勵(lì)就是說好話

激勵(lì)就是公司給政策

3．激勵(lì)的常見原理及應(yīng)用

動(dòng)機(jī)行為理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

需求理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

雙因素理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

期望理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

公平理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

強(qiáng)化理論解讀及實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用

當(dāng)代激勵(lì)理論的整合

激勵(lì)理論在工作中的應(yīng)用

精品視頻：動(dòng)員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動(dòng)機(jī)，才是最準(zhǔn)確的激勵(lì)

4.如何正確運(yùn)用制度化的激勵(lì)與非制度化激勵(lì)；

5．如何善用物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)；

物質(zhì)化激勵(lì)效應(yīng)遞減且不持久

非物質(zhì)化激勵(lì)效應(yīng)持久

保持員工的期望

保持適度的壓力

競爭促進(jìn)進(jìn)步

認(rèn)可與贊美

情感激勵(lì)

行為激勵(lì)

授權(quán)激勵(lì)

危機(jī)激勵(lì)

文化激勵(lì)

6.待遇留人、制度留人、機(jī)遇（事業(yè)）留人、感情留人、文化留人

案例：華為的留人策略

劉備用感情留人

總結(jié)、交流、答疑

提供1小時(shí)實(shí)戰(zhàn)咨詢時(shí)間